Μαθήματα στρατηγικής αλά Βέκια Σενιόρα

Η σπουδαιότητα τέτοιου εγχειρήματος μπορεί εύκολα να γίνει πιο κατανοητή όταν συγκριθούν τα οικονομικά αποτελέσματα της Γιουβέντους με αυτά ομάδων που ανταγωνίζεται στον αγωνιστικό χώρο (πχ: Ρεάλ, Μπαρσελόνα, Μάντσεστερ Γιουνάιτεντ) οι οποίες αν και τα επιχειρηματικά τους έσοδα είναι ανθηρά, δεν καταφέρνουν να έχουν κέρδη στο τέλος της χρονιάς...

ΤΟΥ ΑΝΔΡΕΑ ΘΕΜΙΣΤΟΚΛΕΟΥΣ

Το σημερινό μου άρθρο, εμπνευσμένο από μια έρευνα της KPMG International, εστιάζεται στο παράδειγμα της Γιουβέντους κατά την τελευταία δεκαετία (2006-2016 κατ’ ακρίβεια) και σκοπό έχει να αναδείξει την αναγκαιότητα στρατηγικού σχεδιασμού και υλοποίησης στόχων μέσα στα πλαίσια ενός ευρύτερου επιχειρηματικού μοντέλου για αθλητική ανάπτυξη.

Το 2006 η Γιουβέντους είχε υποβιβαστεί στη Β’ εθνική κατηγορία, απόρροια της εμπλοκής μεμονωμένων στελεχών της σε χειραγώγηση αγώνων και διαφθορά στον αθλητισμό. Η ομάδα πέρασε στα χέρια του Αντρέα Ανιέλι, κληρονόμου του ομώνυμου επιχειρηματικού κολοσσού και τον οποίο όχι μόνο γνωρίζω προσωπικά, αλλά είχα και την τύχη να συνεργαστώ μαζί του κατ’ επανάληψη σε Working Groups του European Clubs Association (ECA).

Η επιστροφή της Γιουβέντους στην Α’ κατηγορία, σε μόνο ένα χρόνο, σε συνδυασμό με την υλοποίηση συγκεκριμένων επιχειρηματικών στόχων, έφερε τη Γιουβέντους σήμερα, μετά από 10 χρόνια από τον υποβιβασμό, να μπορεί να ανακοινώνει καθαρά κέρδη ως οργανισμός, για 2η συνεχόμενη χρονιά μάλιστα. Η σπουδαιότητα τέτοιου εγχειρήματος μπορεί εύκολα να γίνει πιο κατανοητή όταν συγκριθούν τα οικονομικά αποτελέσματα της Γιουβέντους με αυτά ομάδων που ανταγωνίζεται στον αγωνιστικό χώρο (πχ: Ρεάλ, Μπαρσελόνα, Μάντσεστερ Γιουνάιτεντ) οι οποίες αν και τα επιχειρηματικά τους έσοδα είναι ανθηρά, δεν καταφέρνουν να έχουν κέρδη στο τέλος της χρονιάς.

Μια σύνοψη των πιο σημαντικών κατορθωμάτων της Γιουβέντους είναι ότι:

1) Έκτισε γήπεδο 40,000 θέσεων, το οποίο κατά μέσο όρο είχε πέρσι 93% πληρότητα και το οποίο είναι κατά 14,000 θέσεις μεγαλύτερο από το προηγούμενο.

2) Αύξησε τα επιχειρηματικά της έσοδα, με τη μερίδα του λέοντος να έγκειται σε αύξηση των τηλεοπτικών της δικαιωμάτων, που πέρσι ήταν το 57% του συνόλου των εσόδων του οργανισμού.

3) Αύξησε τα έσοδα της σε μέρες εντός έδρας αγώνων κατά 31% μέσα σε μια πενταετία.

4) Αύξησε την παγκόσμια βάση φιλάθλων της, πετυχαίνοντας στρατηγικές συνεργασίες σε Λατινική Αμερική (Μεξικό), Αφρική (Νιγηρία) και Ασία (Αζερμπαϊτζάν).

5) Πολλαπλασίασε τα εμπορικά της έσοδα με νέες συμφωνίες χορηγιών και καλύτερο έλεγχο της εμπορευματοποίησης του οργανισμού.

6) Κράτησε σταθερό αγωνιστικό κορμό, με τα αποτελέσματα να φαίνονται 5 χρόνια μετά από τον υποβιβασμό (ΥΠΟΜΟΝΗ χρειάζεται πολλή) και έχει καταφέρει να πάρει 5 συνεχόμενα πρωταθλήματα (2011-16), ενώ η δύναμη της ιδιόκτητης έδρας έχει προσφέρει 78% ποσοστό νίκης σε εντός έδρας αγώνες από την μέρα που άλλαξε έδρα και εγκαινίασε ουσιαστικά το νέο στάδιο.

Και όλα αυτά, ενώ η δημοτικότητα της ομάδας στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι μόνο το 20% από τους Ισπανούς και Άγγλους αντιπάλους της, το οποίο μπορεί να μην λέει πολλά σε σχέση με τα πιο πάνω αποτελέσματα, αλλά αν μη τι άλλο δείχνει μια δυσχέρεια της Γιουβέντους (σε σχέση πάντα με ανταγωνιστές-μεγαθήρια) να αντλήσει έσοδα και ωφελήματα από μεγάλες αγορές, σε παγκόσμιο επίπεδο.

Εν κατακλείδι, τα στοιχεία που έφεραν την επιτυχία στη Γιουβέντους και καταγράφονται από τους διεθνείς μελετητές/αναλυτές δεν είναι τίποτα περισσότερο από τα όσα και εμείς στην Κύπρο κατά καιρούς επικαλούμαστε και αναφέρουμε και αναδεικνύουμε την ανάγκη αξιοποίησης.

Αναγνωρίζω το μεγάλο μειονέκτημα που σχετίζεται με το μέγεθος της αγοράς στο οποίο δραστηριοποιούνται οι δικοί μας αθλητικοί οργανισμοί και την προφανή αδυναμία να διεισδύσουμε σε αθλητικές αγορές του εξωτερικού, με την ευκολία τουλάχιστον που το κάνουν οι παραδοσιακές δυνάμεις του Τσάμπιονς Λίγκ. Από την άλλη, δεν μπορώ να μην σχολιάσω τη διαχείριση των οικονομικών πόρων που φαίνεται και στα σχεδιαγράμματα.

Η ετήσια διάθεση κονδυλίου για έξοδα προσωπικού, που ισούται περίπου με το 55-60% των ετήσιων εσόδων (και συμπεριλαμβάνει φυσικά προπονητές, ποδοσφαιριστές κτλ.) είναι εκ διαμέτρου αντίθετη με την πρακτική που ακολουθείται στην Κύπρο, όπου το ετήσιο κονδύλι για έξοδα προσωπικού, συνήθως ισοδυναμεί με ποσό ίσο με το 90% και πλέον των ετήσιων εσόδων. Άρα τίθεται και το θέμα σωστής διαχείρισης και αξιοποίησης, το οποίο όμως αφήνω προς το παρών για επόμενο άρθρο μου.

Εν κατακλείδι, μια ομάδα του Ιταλικού Βορρά, σε ένα πρωτάθλημα που συγκαταλέγεται μεν στα 5 μεγαλύτερα ευρωπαϊκά πρωταθλήματα, αλλά χωρίς μεγάλες διαχρονικές διακρίσεις εκτός Ιταλίας (αγωνιστικές και οικονομικές) έχει καταφέρει να εδραιωθεί ως επιχειρηματικός κολοσσός στην  ευρωπαϊκή αθλητική βιομηχανία, αξιοποιώντας στοιχειωδώς βασικές αρχές επιχειρηματικής διοίκησης και λειτουργίας.

ΜΕΣΩΑΝΔΡΕΑΣ ΘΕΜΙΣΤΟΚΛΕΟΥΣ
ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΣΗ

ΤΑ ΠΙΟ ΔΗΜΟΦΙΛΗ